admin 首先，商业模式是一个集合概念，指所有资源和经济关系的有机组合。商业模式与企业战略一并称为企业顶层设计的核心内容。商业模式有四个核心支点，一个价值主张，一个是盈利模式，第三个是客户关系，第四个是资本模式（传统的商业模式画布认为只有三个支点），包括生产模式、营销模式、渠道模式十一个内容模块等。
其次，运营模式从是企业战略角度来讲，泛指企业一切对内对外的商业活动及组织实施，是从企业内部资源的层面上来整体分析企业是如何运转的、如何经营的、如何销售的等等。经营模式是运营模式中的一个很重要的部分，主要是指企业创造价值的过程。运营模式是一个大圆，经营模式是大圆中的小圆。
第三，商业模式与运营模式：商业本身大于运营，商业模式构建的是企业与其它企业、用户、客户、政府、竞争对手等全方位的关系，运营模式构建的是基于企业生产经营销售管理等企业内部经济关系。商业模式的范围要大于运营模式。
第四，获利模式，从专业和行业的角度，一般是没有这种称法的（不同的地方可能有不同的称法），其内容实际上就是指的盈利模式。是指从成本与收入的角度分析，企业是如何赚钱并持续赚钱的。
最后，根据企业生命周期，企业会有不同的发展阶段，从理论上分析，无论企业是互联网新兴企业，还是传统企业，无论是制造企业还是专业服务公司，从一开始就必须设计企业的商业模式。小型企业要在创业时期设计好商业模式，中型企业在转型升级时必须重塑商业模式，大型及巨型企业须根据多元业务进行不同业务链企业的商业模式改造，从而达到整体企业的与时俱进，防止“蚂蚁颠覆大象”般的诺基亚式崩塌。
在过去很长一段时期，战略/业务模式这个词，被用烂了。很多高管、中层管理者、顾问甚至初出茅庐的应届生，张口闭口就是战略/业务模式，貌似不谈战略，不谈模式，就突显不出来自己的高大上，就不能展开讨论了。但是，其实很大一部分人，都没有真正搞懂，什么是战略，什么是商业模式，什么是运营模式。结合过去的经历，简单谈谈我的看法。
战略是有明确分类的，每个分类都是有自己明确定义和“分工”的。战略分为集团战略、BU战略和运营战略，从层级来讲，集团战略-BU战略-职能/运营战略
集团战略要明确回答的是：集团是否应该进入/退出某个细分领域，集团是否应该进入/退出某个区域市场，集团内资源如何被整合和管理
BU战略要明确回答的是：在某个细分领域/市场，应该采取什么样的举措，保证领先性
职能/运营战略要明确回答的是：人、財、物如何被有效组织，高效运作，保证集团/BU战略的顺利落地
因此，集团战略和BU战略更偏向对商业模式的思考和重构，职能/运营战略更偏向运营模式的设计。
商业模式本质解决的是“做什么，做不做，怎么赚钱”的问题，概括来讲就是“对哪几类客户通过哪个渠道售卖什么样的产品/服务赚什么样的钱”，有四要素：目标客户、产品和服务、渠道、定价和营收。
第一，渠道创新带来的商业模式改变。相比传统商超的逐级分销模式（工厂/品牌商-1级分销商-2级分销商-….-终端用户），电商平台通过去中间化，让工厂/品牌商直面消费者有了可行性。因此，对于工厂/品牌商而言，电商平台助力他们改变了商业模式-渠道，进而也优化了定价方式和利润。
第二，服务创新带来的商业模式改变。电商平台通过“第三方收款和保障”、“7天无理由”、“品类丰富”、“无地域障碍商品7*24可得”等，吸引了足够多的流量（用户），又通过用户吸引了足够多的商家，通过流量派发、交易抽佣、工具赋能等，赚取利润，本质上这也是一个崭新的商业模式——通过为商家提供新的服务（引流和赋能），赚取利润。
再举个“客户群体改变”带来的商业模式创新的例子，PDD，较Ali和JD，算不算新的商业模式呢？我的回答是的。PDD通过性价比更高的的商品，服务追求高性价比（所谓的消费降级）的消费者；同时挖掘和服务了一大批需要成长，但是被Ali和JD忽略的“无品牌”商家，实现了PDD、消费者、商家的三赢，这个是消费者细分领域的商业模式创新。
综合上述的案例，商业模式的创新，其实很简单，不是多么遥不可及和高大上的事情，只要适当结合企业的现状和竞争态势，在“目标客户、产品和服务、渠道、定价及营收”四个维度改变其一即可。
运营是为了保证商业模式的落地，回答的是“做轻做重，如何治理，流程/人员/系统怎么设计”的问题。
还是举个栗子，“做轻or做重”带来的运营模式差异。早期的菜鸟和JD/顺丰，在商业模式上有差别吗？我的回答是商业模式的差别极小，本质都是为终端消费者提供快件服务。但是在运营模式上，差距就很大了，菜鸟想做的是轻量级平台，即通过科技链接各大快递公司，自己不下场做快递；JD/顺丰就完全不一样，亲力亲为。很难说哪种运营模式更好，不同的选择而已，不同时期有不同的优劣势而已。
再举个例子，“治理模式-中央管控or区域自治”带来的运营模式差异。很多民企，在创业之初，靠的是“创业元老各自为战，充分发挥主观能动性”，但随着企业的一步一步长大，这种地区高度自治的模式既没有成本优势，又没有协同优势，因为某些职能和行动收归中央（类似阿里的大中台），成为必须要做的事情。这个就是治理模式带来的运营战略的差异。
关于流程/人员/系统，是一个很细节的话题，就不在此篇叨叨叨了，会在后续的数字化章节中详细去阐述。
见过不少类似的场景：CEO每天都在谈怎么高效运营，而“小弟们”每天都在谈商业模式有什么问题。这个就是典型的“错误的人在做正确的事情”。
BU的负责人和高管们，应该至少每半年review下所负责业务的战略，是否有偏移，是否需要调整等等；
有关运营模式，就有些复杂了：① 治理模式，应该是集团CXO和BU Leader要去思考和解决的问题；② 做重和做轻、流程/组织/数字化的问题相对复杂。每个职能模块的负责人既要负责设计好相应职能的流程、人员和数字化布局和投入等，又要抬头看天-思考是否有轻资产运营的可能性，但是人员/数字化/做轻做重等的决策，又需要上升到BU leader甚至集团CXO们。
曾经看过一句话：“战略是打出来的”。这句话其实强调的是运营的重要性，任何一个战略，没有好的运营模式和人员的支撑，是无法落地的，“天才的设计，蠢材的执行”屡见不鲜。这里面就涉及：
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